分析S煤炭公司物业管理现状及存在问题

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  摘要煤炭企业是我国经济发展中的重要组成部分, 煤炭企业只能在特殊的区域发展, 往往形成独立的工矿区, 远离大中城市, 可利用的社会资源较少, 往往需要通过自身建立健全后勤物业管理。通过对S煤炭公司物业管理现状及存在问题的分析, 提出了解决策略, 致力于打造煤炭生产生活的物业品质, 在实践中培育出了独特的社区家园文化, 把社区打造成煤矿生产的大本营。

  关键词:煤炭企业; 后勤物业管理; 思考

  Abstract:

  Coal enterprises are an important part of China's economic development. Because coal enterprises can only develop in special regions, they often form independent industrial and mining areas, far from large and medium-sized cities, have less available social resources, and often need to establish and improve logistics property management by themselves. Based on the analysis of the present situation and existing problems of property management in one coal company, the solving measures were put forward. Through practice, the unique community homeland culture was cultivated, and the headquarters of coal mine production were made.

  Keyword:

  coal enterprises; logistics property management; thoughts;

物业管理

  0 引言

  S煤炭公司 (简称公司) 作为一家国有大型煤炭企业, 年煤炭产量可达2亿多吨, 从业人员3万多人, 在其特有的产业区域发展中, 承担着一些社会职能, 可利用的社会资源匮乏, 各种后勤业务如供水供电供暖等物业均需以自身力量建立和发展, S煤炭公司致力于打造幸福矿工工程, 不断探索和完善物业管理模式, 为矿工打造良好的生产生活环境, 在实践中培育出了独特的后勤文化, 把社区打造成煤矿生产的大本营。对于煤炭采掘业来说, 其内外部市场环境面临诸多不确定性, 且内部服务点多面广, 站在企业可持续发展的角度讲, 必须不断创新煤炭企业物业管理方式方法, 在管理上求新求破, 为生产一线提供坚实保障, 使广大职工和家属在特殊的工作环境中得到满足, 以此保证员工在愉悦的氛围中工作, 从而推动煤炭企业健康、持续发展。

  1 公司物业管理现状及存在的主要问题

  1.1 物业管理组织机构

  公司物业管理由机关部门和各业务块构成, 见表1, 共有3个机关部门, 7块管理业务。

  1.2 对母公司的依赖性较大, 创新能力差

  由于是内部服务单位, 没能完全实现市场化运作, 运营经费主要靠母公司拨付和向被服务单位收取服务费, 危机感和紧迫感不强, 内部深化改革的积极性不高, 总是瞻前顾后, 导致推进力度慢, 运营活力也不强。

  表1 公司物业管理机构

  从业人员专业技能较差, 科技化程度低, 许多工作都是单纯依靠手工方式进行管理, 例如抄表收费工作, 抄表员每到收费期均要逐户上门抄表, 不仅工作量大, 而且容易出错, 住户满意率低。治安、防卫、清洁、绿化以及设备设施的维修保养不能精干高效, 人力成本过高。不但耗费了人力、物力、财力, 而且很难达到规范化的管理效果, 直接影响了国企物业管理部门科技化程度的提升。

  1.3 管理思想观念陈旧, 市场化程度低

  公司在90年代就实行了职工住房制度的改革, 为工作场所和职工住宅区域成立了物业公司, 与以前的后勤服务管理有了很大变化, 但未能实现独立, 往往是作为企业的二级单位存在, 由于办公和住宅缴纳物业费较低, 往往入不敷出, 为保证正常运营, 亏损的各种费用大多数都来源于上级单位划拨。比如公共区域的日常维护、房屋修理、厂区绿化等费用都由公司拨款。

  服务意识较差, 更多的强调管理职能的发挥, 存在重管理轻服务现象, 提供的服务效率和质量较低, 由于处于相对封闭的内部市场, 竞争力较低, 如果放到开放市场上很难与社会上类似的单位竞争, 大多有坐收渔利, 旱涝保收思想, 进取心不强。虽然内部各业务职责都明确分配到对应业务科室和业务单元, 但在工作流程中遇到问题往往推三阻四, 存在扯皮现象, 没有把被服务对象真正当业主对待, 物业管理处于一种传统的福利型物业管理状态, 这样的管理模式很难走向市场化。

  1.4 物业从业员工素质参差不齐

  物业管理作为专业化的管理, 需各类高素质的管理人才和技术含量高的职业队伍。但目前公司物业管理的队伍尚未形成, 往往充当企业的蓄水池作用, 有的甚至成为养老机构, 老弱病残人员较多, 大多数是由转制而来, 普遍工作能力差, 文化水平低, 观念老套, 不思进取, 缺乏竞争与服务意识和相应的责任感, 造成员工对物业管理意见较多, 满意度较低。此外企业内部物业服务单位处于亏损状态, 其工作任务零碎, 很难吸引高素质人才, 现有人才也流失较多, 这些都成为制约物业管理水平提升的瓶颈。

  1.5 业主维权意识差

  住房和公共设施年久失修, 水电亏损严重, 维修欠账多, 国有企业住宅区大部分住房都已超过20年, 房屋及公建设施年久失修, 小区内道路、绿地破损严重;线路、管路都已经老化, 跑、冒、滴、漏现象严重;线耗、电耗、水耗都远远超出国家标准, 造成物业代收水电费用亏差大, 这些都需要巨额的维修改造经费。然而职工住房本身就售价低, 所以提取的住房维修基金相对较少, 这对于零收费的国企物业管理部门来说无易于一个沉重的包袱, 每年只靠拨款经费远远满足不了如此巨大的改造费用, 这也是国企物业管理走向市场的绊脚石。

  1.6 缺乏规模效应, 难以发挥综合优势

  公司下设的物业公司一般只负责本公司办公场所和职工住宅小区的物业管理, 小区大小不一, 有的服务规模较大有的则很小, 制约规模效应的发挥。根据历年数据测算, 若要维持职工工资水平不下降, 每名员工服务面积要高于1 500 m2, 好多岗位人满为患真正可以使用的人力资源有限, 真正干活的人少, 许多脏活、累活还得雇用临时工, 正式工领着较多工资工作不饱和, 还得额外雇佣临时工, 管理成本必然上升。如果没有上级公司的经费补贴, 公司要想正常运转是很困难的。国企物业管理公司只有扩大管理规模才能减轻管理成本压力, 所以物业管理只有实现了规模效益才能走向良性循环。

  1.7 物业发展战略和诚信意识有一定提升空间

  公司下设的物业公司在管理上是个二级单位, 经营自主性较低, 主动出击的时候少, 等靠要的时候多。其人员、财务等受上级公司控制, 人事任免权也由上级公司决定, 眼光仅局限于服务上级公司的要求, 市场化、社会化的意识较差, 中长期发展规划缺失, 自有品牌战略也没树立起来。对业主作出的承诺, 由于资金等各种因素往往不能落实, 管理比较混乱, 服务意识落后, 服务质量差, 缺乏诚信意识。

  2 公司物业管理提升的对策

  2.1 对物业业务实行"内部模拟市场化"运作机制

  可以借鉴日本管理学家稻盛和夫提出的"阿米巴"经营理念, 建立一套物业管理的经营哲学, 优化组织结构和业务划分, 确立每一个单独核算的内部小集体, 根据业务实际动态调整, 自行制订计划, 独立核算, 持续自主成长, 让每一位员工成为主角, "全员参与经营", 打造激情四射的集体, 依靠全体智慧和努力完成企业经营目标, 实现企业的飞速发展。引入国内也就是模拟内部市场化运作, 进一步明确服务范围及服务界线, 完善服务标准、费用标准及结算规则等, 改变现有预算、结算及考核体系, 形成一套较为完善的适用于"模拟市场化运作"的价格结算和考核体系。在原有授权的基础上, 适当增加采购权等方面的授权力度。

  2.2 紧跟国家政策要求, 大力实施主辅分离改革

  煤炭采掘业的特殊性, 导致历史上形成了较多企业办社会的状况, 近年来, 国家要求企业剥离办社会职能, 使企业轻装上阵, 一心一意搞生产经营, 物业管理也是剥离的一部分, 将这些职能移交社会管理, 充分利用社会资源, S公司只需保留一部分人员代表业主履行监管职责, 国企物业管理公司应在政府和企业的扶持和帮助下, 逐步从原企业中分离出来。摒弃原有不思进取、吃大锅饭的思想, 更新观念, 让职工认识到服务是物业的根本;增强职工的危机感、紧迫感和责任感;坚持服务创新, 提高服务质量。在做好服务的同时, 可以通过增加多种经营方式来提高物业管理的经济效益, 实现物业管理资源的优化配置, 不断提高物业管理企业的市场竞争力。

  物业管理改革是一个涉及范围广、持续时间长的过程, 抓住其改革关键才能加快进程, 达到好的改革效果。企业要与政府机关配合, 发挥自身的组织优势, 集中宣传。要利用全部职工大会、早晚会等形式, 向职工传达物业管理改革有关文件精神。同时, 利用广播、电视、报纸、网络宣传、矿务公开栏等各种宣传工具, 集中宣传物业管理改革的有关政策规定、方案措施, 通过集中宣传, 让改革深入人心, 为物业管理改革打下良好基础。企业的特殊群体, 如:离退休人员、工病亡职工遗属及在企业中占有特殊位置, 由于他们的特殊性, 本身工资较低, 对企业政策理解较少, 因此加强对特殊群体的宣传更有利于人们理解物业管理改革, 企业可以通过进行针对性教育举办座谈会等形式来让他们了解。

  2.3 通过管理与服务创新促进物业管理水平提升

  不管煤炭企业物业管理的下一步走向如何, 必须求新求破, 不断创新管理思路、管理方式, 因为创新是一个企业向前发展的原动力, 在国有企业尤其如此, 管理创新要求煤炭管理者根据物业管理的内部条件和外部环境的变化, 不断地创造和运用先进的思想、科学的方法, 制定新的管理制度、新的管理措施, 运用新的管理方式、新的手段和技术, 革除传统观念和模式中陈腐落后的东西。建立健全机制和模式, 实现各种管理资源的有效配置, 打出组合拳, 提高效率, 赢得公众认可。

  随着社会的发展和人们生活水平的普遍提高, 诉求增加了, 维权意识增强了, 基本遵循着基本需求-富足需求-高级需求的逻辑, 健康舒适安全是人们追求的目标, 具体表现为身体健康的需求、心理健康的需求、社区文明与健康的需求。作为物业管理单位, 一定要以业主需求为导向和目标, 从服务范围的多元化、服务内容的人性化、服务态度的友好化、服务效率的高效化等方面建立最高要求。

  服务与被服务往往是矛盾的统一体, 人的需求是不断增长的, 那么就非常有必要进行服务创新、服务革新。物业管理公司要统筹兼顾被服务方的各项利益, 不断思索如何进行服务创新, 提高满意度, 要想职工之所想急员工之所急, 走访调研, 发现管理上的真空, 不断完善服务体系, 转变思想观念。物业管理单位现在面临的问题, 不是要不要提高服务意识、要不要改进服务质量, 而是如何提供优质服务, 如何做到让职工感到满意的问题。

  目前S公司的物业管理单位尚未完全剥离, 办公场所和生活小区仍由其管辖, 种种历史原因和体制障碍导致其效率低下, 投入多产出少, 在人们的印象中就是靠补贴, 在服务创新的同时要发扬亮剑精神, 充分利用现有的优势资源, 最大限度发挥管理职能、扩大服务范围和服务区域, 建立与市场化相适应的管理体制和管理模式, 降低运营成本, 提高工作效率, 社会化以后可以兼并重组小的物业单位, 实现规模化经营。降低管理成本, 达到规模经营, 实现企业效益, 增强市场竞争力。

  2.4 全面提升服务和管理意识

  意识决定行为, 行为决定结果, 服务意识上不来其他的都是空谈, 不同的意识会形成不同的结果, 一些普遍观点有两种, 一是重管理的, 即管理-服务-沟通, 一种是重服务的, 即服务-沟通-管理, 两种意识产生两种行为结果, 本文认为煤炭企业的物业服务单位就是一个服务型单位, 其主要产品就是服务, 其导向是以服务为主, 管理是服务单位内部管理应该重点关注的。服务意识, 必须树立服务为先的理念, 向服务要效益。

  增强企业意识:煤炭企业物业管理公司要找准自己的地位, 明确其身份, 是以输出服务赚取收入的单位, 而不仅仅是管家的身份, 更不是所谓的管理者, 是以企业身份而存在的, 要用现代企业思路管理。

  加强竞争意识:只有竞争才能激发活力, 触动主动作为那根神经, 将物业管理公司剥离到社会中后, 要更加树立这种竞争意识, 否则很难生存。

  增强经营意识:作为企业, 必须用企业的管法管, 加强经营, 善于经营, 经营好了效益自然好, 就可做到可持续发展, 业务、品牌、服务要经营, 做到开源节流, 效益最大化, 充分发挥各项资源的作用。

  强化责任意识:作为服务型企业, 其从业人员要有职业道德, 对服务业来说责任胜于能力, 以社会主义核心价值观为指针, 不断培养从业人员的职业素养, 经营以诚信为本, 使业主也能体验到物超所值。

  培育法律意识:各级政府目前已经建立了完备的物业管理政策法规体系, 特别是国家统一制定的业主公约、委托合同、前期服务协议等规范性文件, 详细地规定了物业管理与业主权利和义务, 各地出台的物业管理条例等相关法规, 基本可满足后勤物业管理企业的服务需求。既然不是无法可依, 就需要做到有法必依, 树立法律意识, 拿起法律武器。

  提升合同意识:一切以双方签订的协议为准则, 不得违背, 树立现代契约意识, 遵守合同约定的各项权利义务, 避免合同纠纷现象的出现。

  树立市场意识:计划经济已经远去, 当下是市场经济, 任何一个企业都要有充分的市场意识, 不断提升市场竞争力, 过去煤炭企业后勤物业服务的福利习惯性思维应彻底改变, 顺应市场经济规律才能得到发展, 因此, 加入市场大潮的煤炭后勤物业管理企业要树立起市场意识。

  2.5 改革用人机制, 努力提升职工队伍素质

  企业剥离办社会职能后, 对国企后勤物业从业人员提出了更高的要求, 从原来的铁饭碗思想中解放出来, 要以新思路适应市场, 人力资源的培训要跟上, 否则很难与市场需求接轨, 通过对从业员工专业化系统培训, 来提高他们的专业水平和服务意识, 做到优胜劣汰。改革用人机制, 引进一些知识型、创新型管理人才, 采取多种形式、多种渠道培养人才, 挽留人才, 造就更优秀的管理队伍, 全面提高职工素质, 增强企业竞争能力。只有这样才能更有效地组织、协调和指挥公司规范化工作。才能使物业管理真正成为专业化的并具有一定社会地位的品牌公司。

  2.6 健全法规制度, 推进物业管理向规范化发展

  当然后勤物业服务社会化后, 政府应进一步建立健全相应的法律法规, 保障双方的合法权益, 从现状来看, 由于各种情况层出不穷和利益固化格局的影响, 在物业管理方面的法律法规制定和修订仍处于滞后状态, 物业法律体系还需进一步完善, 以适应当期形势, 没有充分的法律保障, 物业管理行业的发展就会受到影响。因此建立健全物业管理政策、法律, 规范物业管理行业行为, 加大物业管理执法力度是当务之急。其次, 应建立物业管理市场竞争机制, 规范招投标行为。健全物业管理企业的资质审查和等级评定制度。物业管理企业类型多样, 素质参差不齐, 因此必须规范企业的设立条件, 控制企业数量, 提高企业素质, 增强行业的竞争能力。再次应加强物业管理的法制舆论宣传, 增强人们对物业管理的消费意识, 提高业主对物业管理的理解度和参与意识, 使广大业主明白自己作为物业管理消费者所具有的权力、责任、义务。物业管理只有依靠法律、法规引导、规范和调整, 才能向高层次、高水平发展。

  2.7 加强诚信经营意识, 建立品牌企业

  国企物业管理企业要想在市场竞争中取胜, 必须以诚信经营为宗旨, 以客户满意为目标, 物业管理服务是关键。一流的物业必须配以一流的管理服务。物业管理公司应结合实际需要, 在探索和实践中建立物业企业诚信经营管理体系, 开展诚信服务, 主动接受业主监督, 提高服务意识和服务技能, 按照塑造品牌的标准要求, 通过规范、科学、高效、严谨的管理, 为业主提供优质服务, 强化物业管理企业的诚信意识, 提升物业管理企业的社会公信度。

  3 结语

  随着经济发展进入新时代, 人民对美好生活的向往比以往任何时候都强烈, 加之国家深化企业改革的要求, 物业作为后勤服务的一部分, 也是我国第三产业的重要组成部分, 将有着很大的发展和生存空间。作为S煤炭公司一名物业管理人员, 在工作实践中总结了一些问题和看法, 希望能对本企业物业水平的提升提供一些可借鉴的经验, 为公司可持续发展提供一些支持。

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